Ledelse i det offentlige er til debat, for utilfredsheden ulmer

Vi bringer nedenfor først KLF-formandens indlæg og svar - og derefter udspillet fra Anne Vang, Pernille Rosenkrantz-Theil, og Jens Joel.

Offentlig ledelse er også politisk og administrativ Der er brug for grundlæggende systemændringer

Af Jan Trojaborg, formand for Københavns Lærerforening og næstformand i KFF

I artiklen fremkommer tre socialdemokrater med forslag til forbedret ledelse i velfærdssamfundet. Det er et godt initiativ. Imidlertid foregår ledelse i velfærdsinstitutionerne ikke som beskrevet i et vakuum. Den overordnede styring er politisk, og den daglige administration foregår i de kommunale forvaltninger. Og her ligger nogle alvorlige problemer, som forfatterne desværre forbigår. Jeg vil kalde dem systemfejl.

Hvis vi fx ser på skolevæsnerne landet over, er der to modeller. Nogle kommuner har helt fravalgt en central myndighed og overladt stort set alt til de decentrale enheder, skolerne. De har således ikke megen hjælp at hente og må klare sig selv. Andre kommuner har opbygget betydelige administrationer, der til forskel fra tidligere stort set ikke rummer folk med dybtgående kendskab til skolen. Der er i stort omfang ansat økonomer og andre akademikere. Dygtige folk der er i karriereforløb og derfor ofte ikke er i stillingerne i længere tid.

Det betyder, at de orienterer sig opad i systemet mod direktionerne og de politiske udvalg, som de ønsker at betjene bedst muligt. Opgaveløsningen bliver derfor ofte ikke til gavn for dem ude i marken, fordi lærerne og de øvrige ansatte og deres faglige organisationer sjældent er blevet rådspurgt.

I Københavns Kommunes Børne- og Ungdomsforvaltning er der blandt hundredvis af ansatte vel under 15 med baggrund i skolen. Det er bekymrende, fordi der mangler grundlæggende forståelse for skolernes hverdagsliv og vilkår. Noget tilsvarende er gældende for pædagoger og øvrige faggrupper.

På nationalt plan taler vi om en ren skandale, idet der blandt Børne- og undervisningsministeriets over 500 ansatte er under ti personer med reelt kendskab til skolen. Ikke underligt at meget er gået galt i sektoren de seneste tyve år, når minister, folketingets uddannelsesudvalg og skolerne ikke har kunnet få kompetent rådgivning.

Der er behov for, at lederne skaber gejst og retning, skriver borgmester Anne Vang m.fl. Det gælder i allerhøjeste grad også for politikerne. De er i dag generelt alt for afhængige af deres forvaltninger, og det vil i praksis sige deres direktører. Og hvem beklæder disse topposter? Det gør såmænd cand. scient.pol.´er, jurister og økonomer ?  som regel meget dygtige folk der dog ikke kender velfærdsinstitutionerne indefra og tilmed ofte ikke har forståelse for det aftalesystem, der danner grundlag for forholdet mellem ansatte og de offentlige arbejdsgivere.

Når der nu med god grund skal skrives nye dogmeregler for offentlig ledelse, vil de 42 fagforeninger i København i sammenslutningen KFF meget gerne være med, og vi har således også længe diskuteret ´tillidsbaseret ledelse´ med forvaltningerne i København.

Politikerne holder ikke nallerne væk

Pernille Rosenkrantz-Theil, Jens Joel og Anne Vang skriver, at politikerne skal sikre et stort ledelsesrum for lederne ude på institutionerne. Den hensigt kan vi varmt støtte. Men, det er bare ikke den tendens, vi ser i kommunerne, tværtimod.

Hvis vi tager lærerområdet i København som eksempel, har politikerne med Anne Vang i spidsen tværtimod begrænset råderummet ved at bruge noget af den frie tid ved i den bedste hensigt at sende alle byens lærere på sommerkursus i tre dage.

Den historie illustrerer politikernes dilemma. På den ene side proklamerer de tid og dermed frihed til de ansatte og deres ledere i velfærdsinstitutionerne, og på den anden side vil de gerne præge udviklingen og dermed bruge af samme tid.

Vi er lodret uenige i, at medarbejdernes ansættelsessted skal flyttes fra kommunalt plan til decentralt niveau. Det er en stor fordel for København, at man giver den tryghed, at selv om der som i disse år igen og igen omstruktureres, medfører det ikke, at den enkelte ansatte ender som brik i et stort spil og dermed mister sit arbejde.

To af de tre dogmeregler kan vi altså tilslutte os. Vi vil gerne tilføje behovet for dialog på alle planer, at politikerne slipper deres hang til at formulere nye regler og kontroller ud fra dagens skandaler, og vi anbefaler kraftigt gennemsigtighed i administrationerne med større respekt for forvaltningslov og god personalepleje. Dét vil medvirke til større medarbejdertilfredshed, færre sygedage og bedre opgaveløsning til gavn for borgerne.

Vi ser frem til en frugtbar debat, som vi som ansatte meget gerne vil bidrage til.

Ledelse: Det, der rykker vores samfund

Af Pernille Rosenkrantz-Theil, Jens Joel og Anne Vang

Godmorgen-sang på rød stue, når du afleverer dit barn i børnehaven. Den dedikerede lærer, der fik lov til at tænke kreativt og som du stadig kan huske, fordi det var hende, der fik dig sporet ind på dit fag. Plejehjemmet, der gør sig ekstra umage for, at din far også er tryg i den uge, hvor hans yndlingsmedarbejder er på ferie.

God ledelse i det offentlige har mange ansigter. Vi møder det hver dag. Og vi kender det, når vi ser det. For ledelse kan mærkes. Både den gode ledelse og den dårlige ledelse. Lige med det samme. Det er den gode offentlige leder, der får rigtig mange af vores børnehaver, skoler og plejehjem til at være fantastiske. Tilsvarende er det den knap så gode offentlige ledelse, der får nogle af vores tilbud til at halte. Ledelse er med andre ord det, der rykker i den offentlige sektor.

Alligevel tænkes der alt for lidt systematisk ledelse i det offentlige og det giver i sidste ende dårligere service til danskerne – og i øvrigt utilfredse medarbejdere, som ikke får lov at udfolde deres faglige kundskaber på tilfredsstillende vis. Vi vil gerne tage livtag med nogle af de gængse dogmer i det offentlige og give en indsprøjtning af selvstændighed, ejerskab og fagligt engagement. Vi ønsker nye dogmeregler for offentlig ledelse.

Systematisk ledelsesudvikling decentralt

Skolelederen, børnehavelederen, plejehjemslederen, hospitalsdirektøren: Det er dem, der giver os det velfærdssamfund, som langt de fleste danskere med glæde betaler en høj skat for. Derfor skal vi sørge for at rekruttere de allerbedst egnede. Ofte er der politiske debatter, hvor politikere foreslår at sætte DJØF’ere (jurister, økonomer eller statskundskabere) i spidsen for vores skoler og plejehjem. Det mener vi er den helt forkerte vej. Det er de forkerte faggrupper.

Lederen skal være et fagligt fyrtårn. For ledelse i det offentlige handler, javel, om styr på økonomien og personalejuraen - men det handler først og fremmest om noget andet: Faglighed. Lederen skal være den, der kræver faglig refleksion hver dag. Tag nu vores skoler. Vi sender vores unger af sted i børnehaveklasse iklædt ens og alt for store JAVA-skoletasker, og forventer, at de vender hjem lastet med faglige og sociale kompetencer.

Det kræver et lærerkollegium, der hver dag udvikler på deres pædagogiske og didaktiske praksis. Den udvikling sker ikke i et vakuum; den kræver gejst og retning. Den gejst og retning skal komme fra lederen. Det duer ikke at overlade læreren til sig selv; privatpraktiserende i sit klasseværelse. Lederen skal ud og observere i klasserne, turde at stille spørgsmål. Det kræver en faglighed.

Derfor skal lederen være en fagperson. Men lederen skal ikke bare være en fagperson. Den bedste blandt ligemænd er ikke altid den bedst egnede leder. Ledelse er også en disciplin. Ledelse skal tillæres og videreudvikles. Derfor bør der være en helt systematisk tilgang til ledelse i den offentlige sektor.

For det første skal der etableres ledelsestalentudviklingsprogrammer, så dygtige lærere, pædagoger og læger får prøvet kræfter med ledelse førend de beslutter sig for, om det er den vej, de ønsker at gå.

For det andet skal der være særligt tilrettelagte ledelsesudviklingsprogrammer i vores decentrale led. Det skal både inkludere egentlige ledelsesuddannelser og løbende udvikling både med peer-sparring og aktionslæring. Kort og godt skal der skabes rum til at reflektere over ledelsespraksis.

Et decentralt handlerum – nallerne væk

Hernæst kræver god ledelse ikke bare dygtige ledere, det kræver også et stort decentralt ledelsesrum. Dels fordi højt kvalificerede mennesker melder pas på ledelse i det offentlige, hvis de ikke får lov at træffe reelle beslutninger. Dels fordi et snævert ledelsesrum kan stække selv den bedste leder. Derfor er der tre områder, hvor vi er nødt til at styrke den lokale ledelses rum.

For det første skal lederen have lov at sætte sit eget hold og lederen skal være særligt valgt til den institution eller skole og ikke kunne flyttes fra den ene institution til den næste som kastebold i et kommunalt ansættelsesforhold. Ingen leder kan være god til det hele og ingen leder kan være god for alle vores mangfoldige institutioner. Derfor gælder det om at matche lederen til den rigtige institution og det gælder for den gode leder om at sætte et team, hvor hans eller hendes svagheder dækkes ind.

Der er mange måder at sætte holdet på: Ledere, der selv er gode til rugbrødsarbejdet og så ansætter en kreativ og visionær souschef. Eller omvendt. Desværre er der en helt central barriere for at ledelsen decentralt kan sammensætte det rigtige hold; nemlig når en skole eller et plejehjem påduttes en medarbejder eller et ledelsesmedlem. Ikke fordi vedkommende er rigtig til stedet, men fordi vedkommende er ’overtallig’ og derfor skal placeres et eller andet sted.

Det er dybt skadeligt for vores evne til at bedrive god ledelse i det offentlige. Men sådan bliver det, når ledelsens og medarbejderens ansættelsessted er kommunen og ikke den enkelte skole eller det enkelte plejehjem. Derfor skal det laves om; medarbejderens ansættelsessted skal flyttes fra det centrale niveau til det decentrale.

Det andet punkt hvor der er brug for et decentralt råderum handler om selve ledelsesretten i forhold til medarbejderne. Vi er nødt til at sørge for, at den centrale regulering af medarbejdernes tid er så fleksibel, at der er et reelt ledelsesrum på den enkelte skole og på det enkelte plejehjem.

Det er på tide at lægge beslutningerne om medarbejdernes tid hos de lokale ledere i stedet for at pinde ud i detaljer, hvad den enkelte medarbejder skal bruge sin tid på. Ganske ofte er den bedste hjemmeplejer den hjemmeplejer, der af og til smider sit skema over bord og bruger lidt ekstra tid på hr. Hansen, fordi hr. Hansen har brug for det. Men det kræver en faglig refleksion – og den skal ledelserne sætte rammerne for.

Hvilket leder os til vores tredje punkt. Alt for specifikke politiske eller centrale beslutninger hæmmer både den lokale ledelse og muligheden for at få de bedste løsninger lokalt. Politikere skal ikke beslutte, om der skal spilles skoleskak eller laves zumba-hold på skolen. Vi skal ikke beslutte hvad der skal være på menuen på plejehjemmet. Vi skal ikke beslutte om en daginstitution skal have en idrætsprofil eller kaste deres energi i dialogisk oplæsning. Det skal den lokale ledelse og de lokale medarbejdere.

Vi foreslår, at der på samtlige velfærdsområder søges på ordene ’standard’ og ’minimum’. Det vil der komme en lang liste ud af. Den bør gennemgås meget nøje – og så bør hovedparten af punkterne fjernes, for standardiserede løsninger og minimumsløsninger er sjældent af det gode.

Det er paradoksalt, når lederne i offentlige organisationer er så syltet ind i regler og minimumsstandarder, at de kun har budgetstyring, personalejura og endeløse dokumentationskrav tilbage på deres bord. Det hæmmer faglig ledelse: Den type ledelse vi netop har brug for, hvis vi skal skabe gejst og udvikling i vores børnehaver og på vores væresteder.

Vi foreslår altså følgende dogmeregler for offentlig ledelse:

-       Lederens ret til at sætte sit eget hold uden indblanding fra kommunen

-       Ledelsesmæssigt rum til lederen både hvad angår indhold og tidsforbrug i arbejdsdagen

-       Ledere i det offentlige skal rekrutteres, uddannes og efteruddannes – systematisk.

Et velfærdssamfund, som alle danskere kan støtte op om, handler om børnehaver, skoler og plejehjem. For alle og af høj kvalitet. Derfor skal den offentlige ledelse værdsættes og udvikles.