Arbejdsfællesskaber

Del:

Skolen som et arbejdsfællesskab om kerneopgaven

Skolens ansatte har altid været optaget af at betyde noget for eleverne, at få dem til at vokse og gøre dem i stand til at håndtere deres liv. Lærere er motiveret af at overlevere den kulturelle og faglige arv. Skolen er derfor helt afhængig af, at den enkelte og fællesskabet kan se meningen med arbejdet i den vigtige kulturinstitution, skolen er. I en tid med hastige og accelererende forandringer kniber det. Skolen er blevet mere ydre- end indrestyret. Det betyder, at lærernes professionsidentitet er udsat. Der er derfor behov for, at den enkelte skole og dens medarbejdere selv beskæftiger sig med at definere meningen med arbejdet.

Den offentlige sektor er skabt til gavn for borgerne. Med indførelsen i 1980´erne af styringssystemer fra det private erhvervsliv under fællesbetegnelsen New Public Management har værdien af indsatsen for borgerne skulle kunne måles, dokumenteres, sammenlignes og evalueres. Man har beskrevet, hvad der skal løses, hvordan og hvornår, men ikke hvorfor – altså hvad meningen er med det hele. Ydrestyringen og dermed tabet af indflydelse og motivation sammen med et højt arbejdspres har medført et højt stressniveau og stort sygefravær blandt velfærdsarbejdere. Denne bekymrende udvikling har selvsagt optaget de faglige organisationer. I Københavns Kommune har vi i samarbejde med politikere og forvaltninger aftalt en ambitiøs tillidsdagsorden, der har til hensigt at skabe et bedre samarbejde og rum for medarbejdernes medindflydelse og medansvar. Tillidsdagsordenen er indskrevet i de seneste kommunale budgetaftaler og fastsat i et politisk kodeks, hvilket forpligter alle led i kommunen. Det har imidlertid vist sig svært at få de gode intentioner til at blomstre ude i marken, ude i institutioner og skoler m.v., hvor de ansatte møder borgerne. Det har ført til indførelse af et nyt begreb ´arbejdsfællesskaber´, der nu er ratificeret i Budget 2016. Fagforeningen LFS har været drivende i indførelsen af begrebet, som snarere er en rammesætning end en direkte indholdsbeskrivelse. Da det nærmest har fået kultstatus på Rådhuset og i Børne- og Ungdomsforvaltningen, hvor en tænketank i foråret 2016 har været beskæftiget med fænomenet, er der behov for, at vi i KLF selv definerer, hvad arbejdsfællesskab er for en størrelse i skole- og undervisersammenhæng. Det er baggrunden for dette papir.

Skolen som organisation

Skolen er en kompleks organisation. Den enkelte lærer og børnehaveklasseleder underviser oftest alene i én eller flere klasser og har dermed hovedansvaret for den pågældende elevgruppe. Læreren er således på mange måder selvledende. På den ene side er vedkommende en del af et klasse- eller årgangsteam, som fastlægger den overordnede planlægning i form af årsplaner m.v., laver fælles forberedelse af forløb af kortere varighed, finder undervisningsmaterialer, evaluerer undervisningsforløb, drøfter de enkelte elever, aftaler kontakt med forældre m.fl. og en lang række andre ting. Der er alt-så tale om et tæt og vældigt facetteret samarbejde, som den enkelte også skal forberede sig til. På den anden side står den enkelte underviser alene i klasserne og har derfor brug for at forberede sig individuelt og selv udfolde de fælles planer i egen gruppe eller klasse. Den individuelle forberedelse er afgørende for at sikre kvalitet i undervisnin-gen. I forhold til forberedelse, efterbehandling og det overordnede arbejde med elever-ne er det derfor nødvendigt at finde en balance mellem det individuelle og det fælles for at kvalificere arbejdet og for at bruge kræfterne mest hensigtsmæssigt.

Da skolen jo er funderet i en fagrække, er der ud over de horisontalt orienterede klasse- og årgangsteam også fagteam, der fungerer vertikalt. Her er der tale om arbejdsfællesskaber, der overordnet skal sikre kvaliteten i fagene set i elevernes samlede skoleforløb.

Andre samarbejdsgrupperinger er ressourcecentret, hvor mange forskellige fagpersoner er samlet for at drøfte enkeltelever og overordnede emner som fx inklusion. Her kan der ud over lærere sidde ledere, psykologer, tale-hørelærere, inklusionspædagoger, akt-vejledere, sundhedsplejersker, socialrådgivere m.fl. Dertil kommer fora som skolebestyrelse, elevråd, lokalMED, KLF-afdeling (faglig klub) udviklingsgruppe, sprogcenter, pædagogisk læringscenter m.v.

Endelig er der hele personalet, der mødes på varierende vis på de forskellige skoler ved ´skolemøder´ eller ´PR-møder´ el. lign. Det er det store arbejdsfællesskab, der desværre i disse år har svære betingelser, fordi skolerne bliver afdelingsopdelte, fordi teamene under arbejdspresset lukker sig om sig selv, fordi tiden er knap, og fordi det ikke bliver tilstrækkeligt prioriteret.

En lærer indgår således i mange personalemæssige sammenhænge og skal forholde sig menneskeligt og arbejdsmæssigt til dette. Samtidig skal læreren varetage de individuelle opgaver. Balance og prioritering er derfor nøgleord i hele den myriade af samarbejdsrelationer, der kendetegner skolen.

Ledelsen er krumtappen i arbejdsfællesskabet, som også omfatter alle de efterhånden mange professioner, der er repræsenteret på en skole. Ledelsen samarbejder tillige med de tillidsvalgte - tillidsrepræsentant, -suppleant og arbejdsmiljørepræsentant.

Arbejdspladsen skal have ledere, der både vedligeholder og udvikler arbejdsfællesskabet og som værdsætter en stærk og tydelig faglighed. Det skal ske i et tæt samarbejde med TRIO, således at LokalMED er velfungerende og har god kontakt med hele personalet blandt andet i kraft af formøder. Det er afgørende vigtigt, at alle véd, hvor beslutningerne tages – at organisationen er styringsmæssigt gennemsigtig.

Skoleledelsen skal sikre, at alle medarbejdere samarbejder, vises tillid og er myndiggjort, så der er overensstemmelse mellem skolens værdier, visioner og målsætninger og lærernes handlinger. Lærerne skal deltage i og tage medansvar for skolens udvikling. Det ligger i begrebet social kapital, at ledelsen er optaget af de sociale relationer mellem lærerne og mellem lærerne og ledelsen. Det handler om tillid, retfærdighed og samarbejde. Det nyere begreb ´professionel kapital´ omfatter derudover ´human kapital´ - der dækker over personlig viden, færdigheder og kompetencer – og ´beslutnings-kapital´ - der dækker medarbejdernes evne til at træffe fagligt begrundede professionelle valg i komplicerede situationer. Heri ligger altså, at lærerne til stadighed udvikler deres evner og færdigheder for kunne træffe fagligt velbegrundede beslutninger og dermed gøre undervisningen bedre for eleverne.

Det er også ledelsens opgave at skabe et tæt arbejdsfællesskab med forældrene, hvis inddragelse og opbakning er afgørende for, at skolen kan løse sine opgaver vellykket.

Arbejdsfællesskabets karakteristika

Arbejdsfællesskaber udmærker sig ved, at der hersker en fælles forståelse af, hvad kerneopgaven er. Dét uanset hvilke opgaver, roller eller funktioner man har. Der er et forpligtende samarbejde om opgaven, som er defineret lokalt med et fælles sprog. Høj indre motivationsstyring afløser derved ydre styring. Det har stor betydning, idet lærere, børnehaveklasseledere, pædagoger m.fl. er drevet af: 1) Behov for autonomi. Dét selv at bestemme hvordan opgaverne skal løses og at have lov til selv at tage ansvar for hvornår. 2) Behovet for mestring. Drivkraften er at mestre jobbet, af den indre glæde der følger med ved at udvikle sig og blive dygtigere. 3) Behovet for mening. Medarbejderne ønsker at opleve at indgå som en del af en større helhed. Arbejdet skal give mening ud over dem selv. Når disse tre elementer er til stede, er engagementet det også, hvilket er en afgørende drivkraft i pædagogisk arbejde.

Meningen – eller den røde tråd – udtrykkes i værdier. Disse forener dét man står for, dét man vil, og dét man gør. Dette værdigrundlag skabes gennem velplanlagte processer – der tager tid – og som skaber sammenhæng mellem værdier, handlemål og handleplaner.

Organisationen er kendetegnet ved høj professionel kapital. Alle ansatte har og tager ansvar for arbejdsmiljøet. Dermed er det ikke den enkelte, som skal være robust, men arbejdspladsen der er robust. Samtidig med at fællesskabet udvikler sig, er der også plads til den enkeltes selvudvikling.

En væsentlig forudsætning for et levedygtigt arbejdsfællesskab er en legitim uenighedskultur, der kræver menneskeligt overblik og overskud. Alle dette skaber kvalitet i arbejdet og dermed faglig stolthed.

Arbejdsfællesskaber er en rammesætning, et middel og ikke et mål. Målet er at løse kerneopgaven, som den defineres af den enkelte skole og arbejdsplads ud fra de politiske beslutninger og folkeskolens formålsparagraf.

Hvad er kerneopgaven?

Arbejdsfælleskabet er som nævnt et middel til at løse kerneopgaven. Hvordan defineres den så?

Det har ´Fremfærd´ et bud på. ´Fremfærd´ er et samarbejde mellem KL og Forhandlingsfællesskabet. Her definerer man begrebet som ´En kommunal enheds grundlæggende opgave med at skabe langsigtede effekter i form af værdi for den enkelte borger og/eller for samfundet´. På en folkeskole: ´At hjælpe alle børn uanset baggrund med at opnå faglige og sociale kundskaber, der ruster dem til at gennemføre en ungdomsuddannelse og til et sundt og aktivt liv som engagerede samfundsborgere´. Så kerneopgaven er ikke begrænset til kun at levere god undervisning, som lærerne står for. Alle medarbejdere på skolen bidrager med hver deres faglighed til at løse den samlede samfundsmæssige opgave. Denne skal imidlertid tolkes, fordi definitionen ikke er udtømmende. Vilkårene og udfordringerne er forskellige fra kommune til kommune og fra skole til skole. Endelig er de lokale visioner og værdier forskellige og skal være det. Da der således er mange parter, vil der altid være debat om kerneopgaven. Politikerne har deres opfattelse, lige såvel som praktikere og borgere har hver deres syn på sagen. Perspektiverne og vinklerne er derfor i sagens natur forskellige, dét er udfordringen og inspirationen. Fremfærd tegner fem principper for arbejdet med kerneopgaven.

1)    Det handler om kultur: At arbejde med kerneopgaven er at udvikle arbejdspladsens kultur – det vil sige opfattelser af, hvad der er vigtigt, og hvordan man samarbejder om det.

2)    Det er ofte dialogen og processen inden afklaringen af opgaven, som virkelig rykker organisationen.

3)    Vær konkret: Det er både vigtigt at have et højere fælles formål at spejle sig i og en lokal konkretisering af, hvad det betyder på den enkelte arbejdsplads.

4)    Man er nødt til at have den relevante ledelse for bordenden af denne type afklarings- og forandringsprocesser.

5)    Kerneopgaven er dynamisk. Man er derfor nødt til at fastholde sit kerneopgave-perspektiv og løbende overveje, hvornår det er relevant at sætte det aktivt i spil igen.

Under afsnittet ´At navigere i forandringer´ skriver Fremfærd i publikationen

´Kerneopgaven i hverdagen´ (2016): ”Hvis det er selve kerneopgaven, der skal ændres, er det endnu vigtigere, at ledere og medarbejdere får drøftet grundigt igennem, hvad et sådant skifte i arbejdspladsens grundlæggende opgave betyder i praksis. Det kan være med til at sikre, at alle faggrupper og medarbejdere forstår meningen med de konkrete ændringer i fx organisation og samarbejde – og dermed fortsat oplever deres indsats som meningsfuld og motiverende.

Kerneopgaveperspektivet opløser ikke magt og mulige konflikter, men kan i begge typer af forandringer udgøre en legitim fælles platform at håndtere uenigheder om forandringen konstruktivt”.

”Det er igennem arbejdet med kerneopgaven, at medarbejderne både skaber værdi for borgerne og mening for sig selv. Stærke samarbejdsrelationer, der også for-udsætter gensidig tillid og en oplevelse af retfærdighed på arbejdspladsen, har vist sig på én gang at kunne føre til højere produktivitet, bedre kvalitet og øget trivsel.”

Værdien af et arbejdsfællesskab

For borgerne er værdien at opleve, at medarbejderne er til for dem og for skolens vedkommende koncentreret om at ruste børnene bedst muligt til tilværelsen. Det gode arbejdsmiljø betyder høj trivsel og jobtilfredshed og lavt sygefravær hos medarbejderne.

Hvordan skabes det meningsfyldte fællesskab?

Det skabes ved, at lederne går i spidsen og etablerer et tæt samarbejde med de tillidsvalgte, personalet og forældrene. Sammen skaber de involverende processer, hvorigennem medindflydelsen udvikles, og med denne følger medansvar, som er forudsætning for en enighed om kerneopgaven og en kvalificeret løsning af denne. 

Baggrund

Budgetaftalen for Københavns Kommune 2016 indeholder denne tekst:

Bedre arbejdsmiljø og arbejdsfællesskaber skal øge ressourcer til kerneopgaven

Med tillidsdagsordenen har politikere, ledere og medarbejdere i Københavns Kommune taget et stort skridt for at sikre et gensidigt forpligtigende samarbejde, som styrker den faglige kvalitet og dermed gavner kommunens borgere. Forudsætningen for tillidsdagsordenen er stærke arbejdsfælleskaber, hvor fokus er på kerneopgaven, og som kendetegnes ved høj trivsel, godt arbejdsmiljø og lavt sygefravær. Arbejdskulturen karakteriseres ved en høj grad af medindflydelse, medbestemmelse og medansvar blandt alle ansatte. Der er derfor potentiale i at investere i bedre fysisk og psykisk arbejdsmiljø.”

 

Vedtaget på KLF´s bestyrelsesmøde 22. august 2016